“公司决定合并供电供应公司与发运站。从4月1日起，新成立的供电供销公司正式运作。”近日，在漳平煤业公司三届六次职代会上，该公司党委书记、执行董事、总经理江诗课向职工代表作如上报告。
　　从“供电供应”到“供电供销”，一字之改，宣告原发运站建制撤销，现供电供销公司职能蜕变。供电供销公司除了继续负责矿区供电、物资采购供应外，还新增了煤炭销售业务。新公司领导班子成员同时还兼任了公司机电部、销售办部门领导职务。这次改革以直属单位整合为突破口，裁撤机构，精简人员，而这只是该公司诸多改革举措之一。
　　随着去年该公司所属文宾山煤矿关闭退出，发运站销售业务量大幅减少，同时鉴于原发运站领导均已达到政策内退年龄，为严格控制该公司中层职数，此次改革应运而生。
　　吴国兴，原供电供应公司党支部书记，曾有过发运站履职4年的经历，此次“回炉”转任公司销售办主任、供电供销公司党支部书记、副经理，主要分管党务和煤炭销售具体工作。他明确表态：“作为党员中层管理人员，必须无条件服从组织安排，顾全大局，勇于担当，促成机构、人员双精简、事务效率两不误！”
　　近两年，该公司认真执行煤炭去产能政策，每年关闭1对生产矿井，同时所属基建矿井——箭竹坪煤矿井下作业点面尚不具备条件全面展开，可供吸纳人员的岗位有限，即使阶段性腾出岗位，也优先用于安置关闭矿井分流人员。因此，以裁撤整合公司机关、直属单位机构和人员为重点和抓手的大刀阔斧改革箭在弦上、势在必行。
　　另一方面，改革牵一发动全身，犹如十月怀胎、一朝分娩，阵痛是难免的，但又因直接关系到职工的切身利益，不得不慎之又慎。“机构人事改革要坚持实事求是的原则，全面客观评估企业的承载力和职工的承受力，与企业规模增减、矿井有序接替和人员分流安置相匹配，因时因地因势动态综合调整，配套出台相应政策，循序渐进，统筹兼顾，这样才能把改革真正改好改到位。”该公司副总经理林忠谦对此作出解释。
　　改革有舍有得、有所为有所不为。该公司近十余年持续推行退休（内退）政策，管理人员只出不进、只减不增，导致部分管理岗位人员紧缺，一人多岗、工作满负荷运转成为常态，直接或间接对企业的正常运转产生影响。为有效消除不利影响，满足日常工作的基本需要，今年职代会还重点审议了女职工延期内退、中层管理人员内退审批规定、设立一般员工绩效考核奖、出台选留工住房公积金制度等一系列议题，共性之处都立足于“改”、着眼于“稳”，最大限度地调优盘活用好现有人力资源。
　　许晓霞是女职工延期内退政策的直接受益者之一。她是一位业务成熟的管理者，去年曾任文宾山煤矿劳工股股长，为该矿442名员工平稳分流安置做了大量卓有成效的工作，今年转任吾祠煤矿劳工股股长。与许晓霞相类似，目前坚守在财务、女工、协管等岗位的女性管理人员，是煤矿的特殊群体，更是“稀缺资源”，对企业维稳运行起到了不可或缺的作用。从“用好人、用对人”这个角度理解，改革正是冲着解决这些问题而去的。
　　去年，该公司强力推行公司机关中层管理人员差异化绩效考核，分为受考核者自评、基层测评、公司领导点评3个层面，每月每季度量化考评每一位中层管理人员履责表现。今年，公司职代会把所有在岗一般职工也全面纳入差异化绩效考核，设立绩效考核专项奖，进而大大拓展了自上而下管理考核的广度、维度和力度。
　　该公司还有很多更为具体的改革配套举措，比如把吾祠煤矿管理人员、正式工、选留工在岗表现履行职责情况，作为其能否优先得到分流安置的重要依据；箭竹坪煤矿健全完善优胜劣汰竞争机制，下大力气培育了一批骨干队伍，选树了一大批优秀班组长等，今年也写进了公司职代会报告。确立“干好干坏就是不一样”的激励约束机制，对处在爬坡过坎、艰难转型的公司来说至关重要。
　　当前，摆在该公司面前的必答问卷是：老矿关闭后何去何从？该公司制定“6618”工作计划，把今年确定为箭竹坪煤矿建设决战决胜之年，决心举全公司之力确保矿井年底转入试生产，同时实施“生态农业+生态观光+生态治理”创新驱动战略，努力用好政策盘，活矿区闲置资源，在探索的道路上勇当新时代“最美逆行者”，执着追求企业转型升级、行稳致远。
　　（刘以祥）